Кредит: Dreamstime.com
Менторство долго считали эффективным способом способствовать росту и развить навыки лидерства в сотрудниках. Это только работает, однако, если воспитываемый человек готов взять некоторую сильно бьющую критику.
Это - открытие нового исследования, которое решило, что неофициальное менторство, действительно, более эффективное, чем формальное обучение группы развитию сильных руководителей.
Процесс, однако, был эффективным, только если протеже полностью доверяли своему наставнику и были готовы обращаться с тупой критикой, не только пустой похвалой, согласно исследованию.
Результаты укрепляют понятие, что больше организаций может отодвинуть от судорог размера все обучение к один на одном наставничеству, характеризуемому доверием, лучше их возможности для строительства сильных руководителей будут.
"Организации в США тратят миллиарды каждый год, пытаясь развить лучших лидеров со смешанными результатами. Это исследование важное, потому что оно объясняет, почему столько программ может обманывать ожидания", сказал Питер Хармс, старший преподаватель управления в университете Небраски-Линкольна и соавтора исследования.
"Наше исследование демонстрирует, что, если усилия по обучению лидерства состоят в том, чтобы быть успешными, цели таких вмешательств должны быть готовы развиться. И фонд такой готовности - атмосфера доверия и готовности услышать суровую правду о себе", сказал он.
Исследование проводилось более чем шесть месяцев и вовлекало сотни кадетов в Американской военной Академии в Уэст-Пойнте. Полевой эксперимент беспорядочно назначал кадетам или на сделанную на заказ, структурированную программу наставничества или на группу сравнения, которая будет участвовать в обучении руководства группы в урегулировании класса. Результаты показали, что кадеты, участвующие в полуформальном наставничестве, значительно более вероятно, увеличат свою уверенность для принятия ведущей роли, чем их коллеги.
Исследователи теоретизируют, что наставники, возможно, были важными в помощи протеже сделать значение из их событий в сосредоточенном, один на одном способ по сравнению с менее персонализированным урегулированием группы. Наставники также оказывали важную психосоциальную поддержку и служили, чтобы утвердить требования их протеже лидерства, сказали исследователи.
Для процесса, чтобы работать, однако, протеже должны были быть открыты и готовы обсудить и исследовать их лидерство с их наставником. Это потребовало высокого уровня доверия, сказал Вред. Кроме того, протеже, которые были ориентированы, чтобы обращаться с жесткими и негативными откликами также, добирались больше от наставничества, чем те, кто предпочел быть только поздравленным с их работой. Для последней группы менторство было относительно неэффективным.
У исследования есть важные значения для бизнеса, сказал Вред. Организации могут хотеть рассмотреть приближающееся развитие лидерства новыми, более систематическими способами при помощи наставников. Предшествующее исследование также продемонстрировало, что воспитывающие отношения обладают положительными преимуществами для наставников, а также их протеже.
“Организации должны решить для себя, как важное развитие лидерства для них. Это возможно, но это также твердо. Но поскольку это исследование показало для обеих организаций и для людей, самоусовершенствование иногда означает делать что-то, что твердо для тебя”, сказал он.
Исследование появится в предстоящем выпуске журнала Академии Приобретения знаний управлением и Образования.
